Idź do:
Jak ważny jest zgrany zespół?
Przyjrzyjmy się wyprawom wysokogórskim. Tam partnerzy wspinaczkowi często narażeni są na niekorzystne warunki, takie jak stres, ekstremalny wysiłek fizyczny czy niesprzyjająca pogoda. W takiej sytuacji oprócz liny, którą związani są wspinacze, niezbędna jest też nić porozumienia. Zdobywanie najwyższych szczytów to zawsze praca zespołowa, podobnie jest w projektach IT, dlatego chciałbym poruszyć temat skutecznych modeli umożliwiających doskonalenie współpracy. Opiszę także szerzej kwestię konfliktu. Jest to bowiem zjawisko powszechne, naturalnie występujące wszędzie tam, gdzie spotykają się ludzie posiadający własne doświadczenia i opinie, czyli także, a może i przede wszystkim, w zespołach – w tym zespołach scrumowych.
Model 5 dysfunkcji pracy zespołowej
Brak efektywności w zespole często ma głębsze podłoże, niż sądzimy. Patrick Lencioni w książce „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie” przedstawia model pięciu zachowań, które blokują efektywną pracę zespołu. Wspomniane zachowania to: brak zaufania, obawa przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności oraz brak dbałości o wyniki.
W jednym z poprzednich artykułów z serii JPro przyglądaliśmy się znaczeniu zaufania w zespole scrumowym. Konflikt, choć przede wszystkim kojarzy się negatywnie, jest istotny w kontekście budowania zgranych zespołów. W niniejszym artykule chciałbym się skupić na znaczeniu konfliktu w zespole scrumowym. Konfliktu rozumianego jako zgodny z naturą człowieka i jego emocjami sposób na rozmowę na tematy istotne dla zespołu.
Konflikt konstruktywny
Konstruktywny spór to ożywiona dyskusja, podczas której ludzie wyrażają swoje opinie i zdanie na dany temat czy też prezentują stanowisko każdej ze stron. Konflikt taki potrzebuje jednej składowej, aby móc zaistnieć i mieć faktyczny efekt – jest to zaufanie. W zgranym zespole, który sobie ufa, nie ma złych pomysłów, a głos każdej ze stron jest szanowany i uwzględniany przez pozostałe osoby. Możliwych dróg do znalezienia rozwiązania może być przecież tyle, ile osób w zespole. Ważne jest to, aby na początku żadnej opinii nie odrzucać, choć mogą się one od siebie diametralnie różnić. Tylko poprzez szczerą, otwartą dyskusję, czyli właśnie konflikt, zespół jest w stanie obrać tę jedną drogę, którą ostatecznie podąży.
Filary Scruma a konflikt
Ważną rolę odgrywają tu inspekcja i adaptacja, które wraz z przejrzystością stanowią trzy filary Scruma. Możliwe bowiem, że np. w wyniku retrospektywy (jedno z wydarzeń w Scrumie, czyli Retrospektywa Sprintu) okaże się, że obrana droga nie była właściwa i konieczne będą zmiany w postępowaniu. Efektem konfliktu jest też pojawianie się pomysłów, które od razu zostaną poddane ewaluacji innych pracowników i zestawione z potencjalnie lepszymi. Z tym z kolei nierozerwalnie związane jest także zjawisko innowacji, która występuje jedynie wtedy, gdy sprzeczne ze sobą pomysły mogą być swobodnie wymieniane. Zjawisko innowacji było jednym z wielu, jakie badali i dokumentowali Hirotaka Takeuchi i Ikujiro Nonaka, ojcowie chrzestni Scruma (zainteresowanych zachęcam do zapoznania się z historią metodyki Scrum, jest ona długa, ale niezwykle ciekawa!).
Czy konflikty mają pozytywne skutki?
Jako Scrum Master zaobserwowałem, że zespoły, które nie boją się dyskutować otwarcie o swoich problemach, lepiej realizują cele Sprintu, szybciej wychwytują potencjalne błędy, a przede wszystkim są bardziej zaangażowane w proces dostarczania produktu. Do pozytywnych skutków konfliktów można zaliczyć zatem m.in.:
- wzrost energii,
- wzrost motywacji,
- krystalizację celu,
- wzrost wiedzy o możliwościach rozwiązań,
- a także ujawnienie nieprawidłowości w odpowiednim czasie.
Konflikt destruktywny
Konflikt destruktywny to taki, który może nieść ze sobą wiele niepożądanych zachowań, jak na przykład personalne ataki w zespole. Dlatego tak ważne jest, aby w zespole scrumowym była osoba, która obserwuje sytuację z boku, pozostając jednocześnie jego częścią. Musi to być osoba, która jest w stanie zainterweniować, gdy tylko zauważy, że pojawiają się wspomniane negatywne skutki, i która stale będzie kontrolować poziom konfliktu obu stron, tak aby znajdował się on w okolicach tzw. punktu idealnego konfliktu, co obrazuje ilustracja poniżej.
Oczywiście nawet jeżeli zespół wejdzie na pewien czas w tzw. fazę destruktywną, nie oznacza to, że wszystkie dotychczasowe wysiłki zostaną zniweczone – wręcz przeciwnie! Przetrwanie tego okresu zwiększy tylko wiarę w siebie oraz wzajemne zaufanie członków zespołu.
Spór a role w Scrumie
W przypadku zespołów zwinnych osobą wspomagającą zespół może być Agile Coach, natomiast w zespołach pracujących zgodnie z metodykę Scrum – Scrum Master. Między innymi właśnie dlatego niezwykle ważne jest, aby w przypadku zespołów scrumowych nie iść na skróty i zawsze budować je z trzech podstawowych ogniw, tj. Product Ownera, zespołu developerskiego oraz Scrum Mastera.
Warto pamiętać o tym, że nikt tak naprawdę nie jest w stanie przyzwyczaić się do poczucia dyskomfortu związanego z konfliktem. To, że w takiej sytuacji strony konfliktu czują się niekomfortowo, oznacza, że jest on autentyczny i może przynieść pożądane skutki dla obu stron. Najważniejsze jest, aby bez względu na ten dyskomfort nie uciekać przed konfliktem i aby była przestrzeń na to, by otwarcie prezentować opinie każdej ze stron.
Przeczytaj także: Rola Scrum Mastera w procesie wytwarzania oprogramowania
Konstruktywny konflikt – techniki
Jak w takim razie w codziennej pracy teamu możesz rozwinąć w sobie umiejętność i wolę zaangażowania się w zdrowy, konstruktywny spór? Przede wszystkim poprzez stosowanie odpowiednich technik możesz sprawdzić, jakie są potrzeby zespołu w kontekście prowadzenia konfliktów. Spójrz na poniższe stwierdzenia. Czy są prawdziwe dla Twojego zespołu?
Jak twierdzi Patrick Lencioni:
Zespoły obawiające się konfliktu:
- Mają nudne zebrania,
- Stwarzają atmosferę, która sprzyja podziałom, kalkulacjom i personalnym atakom,
- Ignorują sprawy kontrowersyjne, które są istotne dla sukcesu zespołu,
- Nie wykazują empatii wobec opinii i poglądów innych członków zespołu,
- Starają się uniknąć konfliktu za wszelką cenę, tracąc często czas i energię na pozerstwo.
Zespoły zaangażowane w konflikt:
- Mają ożywione, ciekawe zebrania,
- Chętnie poznają i wykorzystują pomysły wszystkich członków zespołu,
- Szybko rozwiązują realne problemy,
- Ograniczają do minimum sytuacje, które sprzyjają podziałom, kalkulacjom i atakom personalnym
- Otwarcie dyskutują nad najistotniejszymi sprawami.
Następnym krokiem powinna być analiza oraz zaakceptowanie tego, że konflikt nie jest czymś, czego ludzie powinni za wszelką cenę unikać, lecz może być konstruktywny.
Jak więc możesz oswoić konflikt? Istnieje kilka metod oraz ćwiczeń.
Określ zasady konfliktu
Czy zdarzyło ci się kiedyś brać udział w dyskusji, w której zamiast skupiać się na szukaniu rozwiązań, zaangażowane strony zaczęły wytykać sobie błędy, przerywać bądź przekrzykiwać się, aby dojść do głosu? Jest prosty sposób, aby temu zaradzić. Możesz zastosować ćwiczenie, którego celem jest wypracowanie zasad, na jakich osoby w zespole / strony sporu będą angażować się w konflikt. Najpierw każda osoba wypisuje akceptowalne i nieakceptowalne dla niej sposoby prowadzenia dyskusji. Określamy, jakiego języka będziemy używać, jakiej tonacji głosu. Dodatkowo zastanówmy się, czy zgadzamy się na przerywanie sobie, jaki przyjmujemy czas odpowiedzi czy też stopień, w jakim strony konfliktu angażują się w dyskusję. Ustalmy rolę emocji w konflikcie w zależności od potrzeb naszego zespołu. Opierając się na wynikach, razem z zespołem możesz wypracować wspólne zasady prowadzenia konfliktów w przyszłości przez zaangażowane w nie strony. Każdy zespół może ustalić indywidualne zasady, w zależności od potrzeb. Następnym razem w trakcie sporu łatwiej będzie się skupić na rzeczywistym problemie i szukaniu rozwiązań, a nie samym konflikcie. Przykład:
Problem: Osoby w zespole w sytuacji konfliktu przestają się słuchać, a każda ze stron pod wpływem emocji zaczyna mówić coraz głośniej, by przeforsować swoje zdanie.
Rozwiązanie: Zespół ustala zasadę: „Od tej pory unikamy wulgaryzmów, mówimy spokojnie i nie przerywamy sobie, słuchamy zdania każdej ze stron”.
Określ intensywność i częstotliwość konfliktu
Model intensywności i częstotliwości konfliktu (z ang. Depth-Frequency Conflict Model) zakłada, że każda osoba w inny sposób angażuje się w spór. W tym ćwiczeniu każdy otrzymuje poniższy wykres do uzupełnienia. Pozostałe osoby z zespołu zaznaczają, w jaki sposób ich zdaniem dana osoba angażuje się w konflikt. Ostatnim krokiem jest zaprezentowanie wyników w zespole oraz wspólna dyskusja o wynikach poszczególnych pracowników oraz ich wpływie na funkcjonowanie zespołu.
Określ przeszkody w rozwiązaniu konfliktu
Możesz wykorzystać ten model, by wspomóc zespoły w identyfikowaniu i usuwaniu przeszkód, które w sytuacji sporu odwracają uwagę od istotnych problemów wymagających rozwiązania. Model ten zakłada, że przezwyciężenie konfliktu wymaga pokonania czterech rodzajów przeszkód. Cytując Lencioniego, w kolejności od tych najłatwiejszych do przezwyciężenia, są to:
- Przeszkody informacyjne – na przykład fakty, opinie, punkty widzenia,
- Przeszkody środowiskowe – przestrzeń, polityka, nastrój, kultura organizacyjna,
- Przeszkody związane z relacjami – przeszły awans, konflikt między działami, pozycja w hierarchii, styl zachowania, reputacja,
- Przeszkody indywidualne – szacunek do samego siebie, wartości, umiejętności, style, poziom inteligencji, doświadczenie, inteligencja emocjonalna, wiedza.
W trakcie ćwiczenia osoby z zespołu rozmawiają o problemie, z którym zmagały się ostatnio, i zastanawiają, jakie przeszkody spośród powyższych pojawiły się w trakcie dyskusji. Dzięki temu zainteresowane strony zyskują wiedzę na temat tego, jak rozwiązać podobny problem w przyszłości.
Określ podejście do rozwiązywania konfliktów
Często nie zdajemy sobie sprawy, co decyduje o tym, w jaki sposób strony konfliktu dążą do rozwiązania problemu. Tu pomocny będzie model Thomasa-Kilmanna, który opisuje pięć różnych podejść do konfliktów oraz stylów ich rozwiązywania. Z zestawu 30 pytań ułożonych w pary wybieramy odpowiedź najlepiej opisującą naszą postawę w sytuacji konfliktowej. Można dzięki temu stworzyć indywidualny profil każdej osoby, opisujący jej podejście do rozwiązywania konfliktów. Na profil ten składa się pięć stylów zarządzania konfliktem. Analizujemy je, porównując naszą motywację do spełniania własnych potrzeb z motywacją do spełniania potrzeb innych osób. Pięć wspomnianych metod zarządzania konfliktem to:
- rywalizacja,
- współpraca,
- kompromis,
- unikanie,
- dostosowanie,
Dzięki wiedzy o tym, jak zachowujemy się w sytuacji konfliktowej, zyskujemy podejście do niej w sposób świadomy i w duchu współpracy nakierowanej na osiągnięcie celu.
Konflikty w zespole – podsumowanie
Jako Scrum Master staram się postrzegać wystąpienie konfliktu jako szansę, a nie ryzyko, którego należy unikać za wszelką cenę. Powstały na ten temat już liczne publikacje i artykuły, a podane przeze mnie przykłady ćwiczeń to jedynie kilka sposobów zarządzania konfliktem w zespole. Wykorzystując je, możesz dążyć do poprawy współpracy w zespole i łatwiej rozwiązywać problemy oraz osiągać wspólne cele. Warto pamiętać, że tak naprawdę to, co najważniejsze w sytuacji konfliktu, to szczerość i akceptacja faktu, że każdy z nas jest inny. W końcu czyż nie ta różnorodność jest najwspanialsza w pracy zespołowej? Jeżeli któryś z modeli wzbudzi twoje zainteresowanie, zachęcam do bliższego zapoznania się z nim i zastosowania ćwiczenia w zespole, którego jesteś częścią.
Scrum Master z wieloletnim i wieloprojektowym doświadczeniem zdobytym poprzez pracę z zespołami oraz wspieranie transformacji organizacji. Zwolennik empiryzmu, głęboko wierzy, że przejrzystość, inspekcja i adaptacja to przepis na sukces, nie tylko w świecie IT.