Zarządzanie zespołami zdalnymi i Scrum w zespołach rozproszonych

W poniższym artykule chciałbym pokrótce przedstawić i omówić wyzwania, jakie stoją przed pracownikami i organizacjami pracującymi w trybie rozproszonym. Przedstawię sposoby na motywację pracowników pracujących z różnych stron świata, a także podzielę się podstawowymi narzędziami i dobrymi praktykami, które mogą pomóc w realizacji projektów w zespołach scrumowych pracujących z różnych miejsc.

Zespoły rozproszone

Definicja zespołu rozproszonego odnosi się do sytuacji, w której wszyscy członkowie zespołu znajdują się w odrębnych lokalizacjach lub/także innych strefach czasowych. Bardzo często oznacza to brak biura, a poszczególne osoby pracują z domu, tymczasowego biura bądź strefy coworkingu. 

Zespół rozproszony a zespół zdalny

Warto w tym momencie podkreślić różnice pomiędzy zespołem rozproszonym a zespołem zdalnym. W modelu zdalnym co najmniej część członków zespołu pracuje z tego samego miejsca. Pozostali członkowie zespołu również pracują wspólnie bądź kilku z nich razem albo każdy z osobna. Praca ta może być wykonywana z biura czy też z domu.

Wyobraźmy sobie taką sytuację: mamy zespół sprzedażowy, który wspólnie pracuje nad zwiększeniem sprzedaży oprogramowania skierowanego na kilka rynków w różnych krajach. Firma ma 3 biura z 5-osobowymi zespołami. Mowa będzie wówczas o 15-osobowym zespole zdalnym, pracującym z trzech różnych lokalizacji.

Zespoły rozproszone w Scrumie

Definicja rozproszonego Zespołu Scrumowego będzie dokładnie taka sama, jak zwykłego zespołu rozproszonego. Jest to zespół, w którym poszczególni członkowie znajdują się w różnych miejscach w kraju lub na świecie, niezależnie od strefy czasowej, pracujący wspólnie nad jednym produktem. Nie ma znaczenia, gdzie znajdują się poszczególne osoby. W dzisiejszym zglobalizowanym świecie nikogo już nie dziwi sytuacja, w której Product Owner pracuje z Polski, zespół developerski rozsiany jest po różnych krajach

Sygnatariusze podpisanego w 2001 roku Manifestu Agile wprost stwierdzili, iż „Najbardziej efektywnym i wydajnym sposobem przekazywania informacji zespołowi developerskiemu i wewnątrz niego jest rozmowa twarzą w twarz”.

Przez 21 lat, od momentu publikacji Manifestu, świat zmienił się nie do poznania. Mam na myśli nie tylko pandemię koronawirusa, która jedynie przyspieszyła i skanalizowała procesy, które były nie do uniknięcia. Szerokopasmowy Internet pozwala na komfortową pracę z domowego biura. Dzięki mobilnej sieci i coraz niższym opłatom za transfer danych możemy pracować skądkolwiek, nawet z plaży na drugim końcu świata. Wiele wskazuje, że kolejną rewolucją komunikacyjną może okazać się Starlink – mobilny Internet zapewniający szybkie przesyłanie danych nawet w odległych miejscach bez dostępu do sieci komórkowej.

Przeczytaj także: Współpraca z Backbase, dostawcą rozwiązań FinTech

Wszystko to spowodowało, że współpraca pomiędzy ludźmi rozsianymi po różnych częściach globu, znajdującymi się w różnych strefach czasowych, jest nie tylko możliwa, ale przede wszystkim komfortowa. Na ten poziom komfortu komunikacji nie mogli sobie pozwolić sygnatariusze Manifestu Agile 21 lat temu. Jestem przekonany, że rewolucja komunikacyjna w najbliższym czasie przyspieszy jeszcze bardziej i sprawi, że różnice pomiędzy spotkaniem twarzą w twarz a spotkaniem online będą coraz bardziej się zacierać.

Poruszając temat pracy w zespołach rozproszonych, nie bez znaczenia jest fakt, że dzięki powszechnej globalizacji organizacje mają dostęp do talentów znajdujących się na całej kuli ziemskiej. Jeszcze niedawno zakres terytorialny bardzo ograniczał poszukiwania odpowiednich pracowników. A trzeba pamiętać, że nie każdy był chętny do relokacji, aby otrzymać wymarzoną pracę. Obecnie problem ten został ograniczony praktycznie do minimum.

Okiem Scrum Mastera: narzędzia przydatne w pracy w zwinnych zespołach

Aby praca w zespołach rozproszonych była komfortowa i wydajna, potrzebne są narzędzia, które sprawią, że proces będzie przejrzysty, a komunikacja bezproblemowa i czytelna. O porównaniu narzędzi i programów wykorzystywanych przez zespoły IT można by napisać obszerne artykuły.

Pozwólcie proszę, że podam tylko przykłady tych, które w pracy wykorzystuje mój zespół, i które sam mogę polecić:

• Jira – chyba każdy słyszał o tym potężnym narzędziu do zarządzania zadaniami i projektami. Jedni Jirę uwielbiają za intuicyjność obsługi, inni przeklinają za mnogość funkcji i dodatków. W moim projekcie Jira służy między innymi do zarządzania zadaniami, priorytetyzacji backlogu czy zarządzania Sprintami.
• Confluence – nazywamy go żartobliwie „naszą małą Wikipedią”. Używamy Confluence do tworzenia niezbędnej dokumentacji oraz stron informacyjnych, które następnie wykorzystujemy do szerzenia wiedzy pomiędzy pracownikami. Nasza „wewnętrzna Wiki” jest nieoceniona podczas onboardingu pracowników – na specjalnie dedykowanych stronach nowo przyjęci specjaliści są w stanie odnaleźć wszystkie niezbędne do rozpoczęcia pracy informacje.
• Miro – osobiście wykorzystuję Miro jako kreatywne narzędzie, w którym mogę tworzyć boardy na różne okazje lub spotkania. Jest to szczególnie istotne podczas Retrospektyw, które po pewnym czasie bez zmian mogą okazać się nużące dla Zespołu Scrumowego. Nic nie zabija ducha zespołu tak jak nuda.
• Google Meets – pamiętam, jak jeszcze 6 lat temu platformy do prowadzenia rozmów online były zawodne – często zawieszały się, istniał problem z kompatybilnością z różnymi urządzeniami. Na szczęście te problemy są już przeszłością. Większość popularnych platform do komunikacji, takich jak Google Meets, Zoom czy Teams dobrze radzi sobie z obsługą rozmów wielu uczestników rozsianych po świecie, łączących się z różnych komputerów lub telefonów komórkowych.

Przeczytaj także: 13 najlepszych programów do zarządzania projektami IT

Wyzwania w zarządzaniu zespołami zdalnymi 

Zły onboarding i brak wdrożenia w procesy

Podczas pierwszych miesięcy pandemii koronawirusa prowadziłem kilka osobistych konsultacji z pracownikami, dla których rekrutacja oraz praca zdalna były zupełnie nowym doświadczeniem. Z przeprowadzonych rozmów wyłaniał się obraz pracownika, który bardzo często czuł się pozostawiony sam sobie. Organizacje nierzadko przyzwyczajone były tylko do podstawowego procesu onbordingu, wychodząc z założenia, że resztę informacji nowo przyjęta osoba zdobędzie od swoich kolegów i koleżanek.

Praca zdalna jak w soczewce uwypukla zagrożenia związane z takim podejściem – osoba nieodpowiednio wprowadzona, dopóki nie zgłosi, że ma problemy ze zrozumieniem procesów, może zostać po prostu niezauważona. Pamiętajmy, iż nie każdy pracownik ma takie cechy osobowości, które pozwalają mu bez skrępowania pisać do skądinąd obcych mu ludzi i dopytywać o szczegóły procesu lub produktu, nad jakim będzie pracować.

Dlatego podczas organizacji zespołów rozproszonych bardzo ważne jest stworzenie szczegółowego planu onboardingu, który będzie obejmować nie tylko wprowadzenie do kultury organizacji, ale także poznanie produktu, narzędzi, dokumentacji oraz, co nie mniej ważne – współpracowników.

Kolejnym ważnym aspektem jest wyznaczenie pracownikowi mentora / buddiego, który będzie wspierać nowo przyjętą osobę w procesie onboardingu oraz integracji z zespołem. Warto w tym momencie zwrócić uwagę, iż opieka nad nowym pracownikiem zajmuje dużo czasu oraz energii. Zazwyczaj przyjmuje się, że w początkowym okresie bycie buddym może zajmować nawet 50% zaangażowania pracownika w codzienną pracę.

Dobre wprowadzenie jest nie do przecenienia w dłuższej perspektywie. Dzięki niemu nowo przyjęci pracownicy są bardziej zaangażowani, mniej sfrustrowani i lepiej wykonują swoje obowiązki. Czas poświęcony na onboarding szybko się zwraca – zespół po określonym czasie zyskuje pełnoprawnego członka teamu. Jestem w stanie także zaryzykować stwierdzenie, że poprawny onboarding zmniejsza rotację pracowników, co potwierdzają badania:

Złe zgranie zespołu

Każdy manager i Scrum Master świetnie wie, że nawet doskonały onboarding nie sprawi, że zespół będzie zgrany od pierwszych dni współpracy. Praca nad duchem zespołu jest procesem ciągłym, wymagającym zaangażowania nie tylko Scrum Mastera, ale także wszystkich członków zespołu.

Poniżej podaję kilka przykładów codziennych działań, które mogą pomóc w stworzeniu ducha zespołu:

1. Organizujecie Daily Scrum online i nie macie możliwości wypicia kawy w kuchni? Spróbujcie zdzwonić się 10 minut wcześniej i bez zobowiązań porozmawiać o wszystkim. Może dowiecie się, jak kolega spędził weekend lub zobaczycie w kamerce psa, który właśnie przyszedł do swojego właściciela? Pamiętajcie o odpowiednim slocie czasowym oraz wyraźnym rozróżnieniu – jest czas na luźne pogaduchy, ale Daily powinno być merytoryczne i nie dłuższe niż 15 minut.
2. Kto powiedział, że na Retro musicie poruszać tylko tematy związane z procesem i organizacją? Pochwalcie się zdjęciami z wakacji lub dodaj zabawnego mema, który być może rozładuje napiętą atmosferę. Wszyscy jesteśmy profesjonalistami, ale przede wszystkim ludźmi, którzy mają swoje poczucie humoru. Zabawne drobiazgi sprawią, że będziemy sobie bliżsi.
3. Gra online przy piwie? A dlaczego nie? Praca w zespołach rozproszonych powoduje, że bardzo często, mimo szczerych chęci, nie jesteśmy w stanie spotkać się fizycznie w jednym pokoju i zjeść wspólny lunch lub obiad. Substytutem może być piątkowe spotkanie przy jednej z gier online wraz z herbatą lub kuflem piwa w ręku. Luźna atmosfera może pomóc niektórym pracownikom otworzyć się i lepiej zintegrować.
4. Czy już wspomniałem, że wszystko powyższe tak naprawdę nie ma sensu, gdy nie włączymy swojej kamerki? Każdy, kto chociaż raz uczestniczył w spotkaniu online, wie, jak trudno rozmawia się z awatarem lub imieniem, które wyświetla się w miejscu zdjęcia profilowego pracownika. Nie utrudniajmy sobie życia – włączajmy kamerki i wymagajmy od innych, aby także się pokazywali. Nikt przecież podczas fizycznego spotkania w biurze nie siedzi pod kocem lub nie zakłada maski na twarz.

Zbyt duża ilość calli i zbędnych spotkań

Problem zbyt dużej ilości spotkań online dotknął chyba każdego, kto pracował w firmie IT lub dużej korporacji. Warto zastanowić się nad higieną spotkań i wdrożyć kilka dobrych nawyków:

1. Każde spotkanie powinno mieć jasno sprecyzowaną agendę, z którą będzie mogła zapoznać się każda zaproszona osoba. Możemy wówczas zakładać, że uczestnicy spotkania będą na nie przygotowani, a poruszane tematy nie będą dla nikogo zaskoczeniem
2. Pamiętajmy, że czas trwania spotkania ma bezpośredni wpływ na zaangażowanie i efektywność jego uczestników. Nie możemy wymagać, aby podczas trwającego 2 godziny calla wszyscy jego uczestnicy byli skupieni i w pełni zaangażowani. Jest to po prostu fizycznie niemożliwe i sprzeczne z ludzką naturą. Niech organizowane przez nas spotkania będą możliwie krótkie, oraz co bardzo ważne – nie powinny trwać dużej, niż zaplanowaliśmy. Szanujmy czas swój oraz innych.
3. Organizując dłuższe spotkanie, pamiętajmy o regularnych przerwach na kawę lub toaletę. 10-minutowa przerwa pozwoli odpocząć i zebrać myśli przed dalszą częścią rozmowy.
4. Kolejne spotkanie, na którym obecnych jest 20 osób, a aktywnych tylko 5? Następnym razem zastanówmy się dwa razy nad listą osób zaproszonych. Może okazać się, że nie każdy na spotkaniu jest niezbędny.
5. Nic nie irytuje tak bardzo, jak call organizowany na ostatnią chwilę, który okazuje się nie tak pilny, jak przedstawiano. Szanujmy innych współpracowników i planujmy spotkania z odpowiednim wyprzedzeniem. Wysyłanie zaproszenia na godzinę przed spotkaniem dezorganizuje plan pracy, który każdy z nas ma już zapewne ułożony na dany dzień.

Zbyt duże zespoły

Duże zespoły są zmorą każdego projektu. Nie bez powodu „Przewodnik po Scrumie” jest wyjątkowo jasny w tej kwestii: „Scrum Team jest wystarczająco niewielki, aby pozostawać zwinnym, a jednocześnie wystarczająco liczny, aby móc ukończyć znaczącą część pracy w Sprincie, zwykle składa się z 10 osób lub mniej. Jak wynika z naszego doświadczenia, mniejsze zespoły na ogół lepiej się komunikują i są bardziej produktywne. Jeśli Scrum Teamy stają się zbyt liczne, powinny rozważyć przeorganizowanie się w kilka spójnych Scrum Teamów skupionych na tym samym produkcie”.

Po co wymyślać koło na nowo, gdy można uczyć się na błędach już dawno popełnionych? Zespoły (nie tylko Scrumowe) większe niż 10 osób mają problemy komunikacyjne, są trudniejsze w zarządzaniu, pojawia się zjawisko próżniactwa społecznego i wiele innych negatywnych aspektów, na które lekiem bardzo często bywa… mniejszy zespół. Nie bójmy się dzielenia zespołów – z mojego doświadczenia wynika, że zawsze lepiej jest mieć dwa zespoły po 10 osób niż jeden 20-osobowy.

Niedomówienia i problemy komunikacyjne

Pandemia koronawirusa w 2020 r. sprawiła, że praca w zespołach rozproszonych na stałe zagościła nie tylko w branży IT, lecz także w innych, w których do tej pory było to nie do pomyślenia. Mimo oczywistych korzyści musimy zmierzyć się również z wyzwaniami, które powoduje praca z domowego zacisza.

Podczas moich rozmów wiele osób wskazywało, iż niedomówienia i problemy komunikacyjne bardzo często dezorganizują pracę oraz wpływają na poczucie zagubienia. Rozmawiając osobiście, łatwiej jesteśmy wyłapać komunikacyjne niuanse – głównie poprzez mowę ciała czy mimikę twarzy. Nie utrudniajmy sobie zatem życia jeszcze bardziej podczas rozmów online – bądźmy bezpośredni i konkretni. Upewnijmy się, czy rozmówca dobrze zrozumiał nasze intencje lub prośbę. Zawsze rozmawiajmy z włączoną kamerką i jasno zasygnalizujmy, że jesteśmy otwarci na pomoc lub dodatkowe wskazówki.

Pracując w międzynarodowym środowisku, miejmy na uwadze kontekst kulturowy i językowy. Nasz akcent może być dla niektórych niezrozumiały. Jeśli to my nie zrozumieliśmy naszego rozmówcy – poprośmy o wiadomość pisemną. Unikniemy wówczas niepotrzebnych niedomówień i niezrozumienia.

Dostępność  

Pamiętamy, że mamy różne style pracy i komunikacji. Jeśli dodamy do tego różnice kulturowe oraz jednoczesną pracę z różnych miejsc na kuli ziemskiej – otrzymujemy swoistą mieszankę wybuchową. Pamiętajmy, aby przed rozpoczęciem pracy w trybie zdalnym stworzyć pewnego rodzaju „kodeks współpracy”, na którego zapisy zgodzą się wszyscy członkowie zespołu.

Co dla jednego może być normą, dla innego może być irytującym „przeszkadzaczem”.

Wszystko to pozwoli nam uniknąć nieporozumień i sprawi, że wspólna praca będzie łatwiejsza mimo dzielących nas setek kilometrów, utartych przyzwyczajeń i odmiennych kontekstów kulturowych.

Kontrola pracownika

Jednym z powodów, dla których część kadry managerskiej niechętnie patrzy na możliwość całkowitej pracy zdalnej, jest brak możliwości kontroli pracownika. Tak wynika z nieoficjalnych rozmów, jakie podczas mojej pracy jako Scrum Master miałem okazję przeprowadzić w różnych organizacjach na przestrzeni ubiegłych lat.

Pracownik w tym kontekście jawi się jako osoba nieodpowiedzialna, która wykorzysta każdą wolną chwilę, aby tylko ugotować obiad lub zrobić pranie. Lecz czy ten sam „problem” nie występuje także w biurach, w których pracownicy nie są przecież przywiązani do biurek, ale mają możliwość swobodnego poruszania się pomiędzy pokojami lub nawet piętrami i rozmowy z kolegami? Nawet jeśli założymy zupełnie nieprawdopodobną i kuriozalną sytuację, w której pracownik byłby fizycznie związany ze swoim biurkiem przez większość czasu – skąd pewność, że w ogóle będzie pracował, a nie myślał o czymś innym?

Zaangażowanie ludzi nie bierze się z drobiazgowego nadzoru lub fizycznej obecności w biurze. Zaangażowanie jest wynikiem osobistej decyzji, na którą wpływa bardzo wiele czynników takich jak: zaufanie do organizacji, wzajemne zaufanie, poczucie sensu wykonywanej pracy, posiadanie wpływu na pracę i proces decyzyjny, relacje międzyludzkie czy bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia. Jeśli powyższych brakuje, to wówczas nie ma znaczenia miejsce pracy – jest bardzo prawdopodobne, że członek naszego zespołu nie będzie zmotywowany.

Nie chciałbym bynajmniej, aby moje słowa zostały zinterpretowane jako pochwała braku nadzoru pracownika. Praca każdego z nas powinna być uczciwie oceniania, także kontrolowana. Bo czym innym, jak nie formą kontroli procesu i pracy, są inspekcja i adaptacja, które opisuje Scrum Guide, a na których oparte są wydarzenia scrumowe?

Przeczytaj także:

• Scenariusz testowy
• Bohater ostatniej akcji – rola Product Ownera
• Kim jest Scrum Master?
• Jak budować zespoły w Scrumie?

Motywowanie zespołów zdalnych – feedback

Utrzymanie motywacji zespołów na wysokim poziomie przez dłuższy czas jest niezwykle trudne. Szczególnie wymagający wydaje się pierwszy okres formowania zespołu, na który trzeba poświęcić dużo czasu oraz zaangażowania. Tutaj nie ma drogi na skróty – zespół musi się poznać, odkryć sposoby współpracy, zrozumieć swoje mocne i słabe strony. Kultura feedbacku oraz otwartej komunikacji na pewno wpływa pozytywnie na budowanie ducha zespołu. Pamiętajmy, że stworzenie atmosfery szacunku i otwartości jest trudnym zadaniem – tutaj potrzeba nie tylko słów, ale przede wszystkim czynów. Członkowie zespołu muszą mieć poczucie, że mogą na forum publicznym poruszyć każdy temat, nawet ten na pierwszy rzut oka najbardziej kontrowersyjny lub niedorzeczny. Przyzwolenie na eksperymenty i popełnianie błędów także pozytywnie wpływa na morale i motywację zespołu. Mylenie się jest nie tylko wpisane w naturę ludzką – nie ma przecież osoby nieomylnej – ale także stwarza okazję do osiągania lepszy

Gdy pracujemy zdalnie, warto regularnie dawać feedback, i zachęcać do tego innych. Zazwyczaj jest on ustrukturyzowany poprzez wewnętrzne procesy organizacji, lecz nic nie stoi na przeszkodzie, aby poszczególni członkowie zespołu regularnie udzielali sobie informacji zwrotnej na temat wykonywanych zadań. Wpłynie to pozytywnie na motywację – każdy feedback zawiera przecież w sobie elementy pochwały, która wielu osobom potrzebna jest do efektywnej pracy. Szczery i konstruktywny feedback może ukierunkować nas na aspekty, które wymagają poprawy, przez co możemy stać się jeszcze lepszymi specjalistami w swojej dziedzinie.

Organizacja pracy zdalnej w Scrumie – podsumowanie

Czasy się zmieniają, wymuszając na organizacjach radykalną zmianę środowiska pracy. Interakcja twarzą w twarz, która do tej pory była standardem, powoli staje się wspomnieniem z przedepidemicznych czasów. Mam nadzieję, że powyższy artykuł przybliżył wam wyzwania, przed jakimi stoją firmy oraz pracownicy decydujący się na pracę w modelu zdalnym lub rozproszonym. Wzajemna współpraca w środowisku międzynarodowym na pewno jest wyzwaniem organizacyjnym, ale także ogromną szansą na pozyskanie nowych talentów i rozwój przedsiębiorstwa.